Внутренний аудит: кнут или пряник?

На вопрос, что такое внутренний аудит, ответ можно получить не сразу, а диапазон смыслов может быть от «а что это такое?» до «контрольно-ревизионное управление». Последний идет от понимания того, что внутренние аудиторы должны быть независимы от остальной организации и подчиняться непосредственно совету директоров, т. е. стоять в иерархии организации как бы отдельно, быть своего рода ревизорами, а не бизнес-партнерами.

Между тем, основной задачей внутреннего аудита является помощь в совершенствовании процессов управления организацией, идентификация рисков и пробелов в контролях существующих процессов. Задача внутреннего аудита – помочь бизнесу в достижении поставленных бизнес-целей и повысить его эффективность.

Исходя из подотчетности внутреннего аудита, можно предположить, что основным потребителем результатов его работы является совет директоров (далее – СД), но это не совсем так. Да, основным заказчиком работ является СД, но разве задачи по повышению эффективности и росту бизнеса, выдвигаемые высшим органом корпоративного управления, не совпадают с целями и задачами профессиональных менеджеров-управленцев?

Представьте, что ваш бизнес переживает период активного роста, при этом бизнес-процессы перестают отвечать на новые или эволюционирующие запросы бизнеса. В результате бизнес начинает терять свою эластичность, спотыкается на простых вещах, что приводит к досадным ошибкам и потерям, в том числе финансовым. Некоторым, наверное, знакома ситуация, когда производство, планирование и доставка не успевают за быстро растущими продажами, которых требует рынок. Как результат – падение уровня клиентского сервиса и штрафы за недопоставки. Или, управленческая отчетность по непонятным причинам появляется только через месяц после отчетного…

Примеры, где бизнес процессы «хромают», не работают вовсе или требуют улучшения встречаются достаточно часто, особенно в нынешних реалиях: наличие нескольких несвязанных между собой бизнес-систем в организации, отсутствие или недолжный контроль за рабочим временем, непрозрачная система КПЭ или отсутствие прозрачности и связки между собой в получаемых из разных системы данных – примеры можно продолжать. А ведь правильно настроенные процессы напрямую влияют на устойчивость бизнеса, на его способность реплицировать успех и расти дальше.

Накопленные структурные проблемы накладываются на постоянную загруженность менеджеров-управленцев, а где-то и на неумение подняться над проблемой и, как говорится, посмотреть на нее свысока, понять, где лежит корень проблемы и как ее решить. И тут в голову приходит единственная, как кажется, здравая мысль – привлечь сторонних консультантов: уж они-то знают, как все обустроить. Возможно, если у консультантов есть эксперты в требуемой решения области. Но как правило консультанты стоят денег и смотрят на бизнес на разных уровнях (каждому, наверное, кто нанимал консультантов, знаком термин «верхнеуровневый анализ» и так далее), а проблема не всегда лежит на поверхности и чем глубже требуется погружение, тем это дороже. Да, консультанты – неплохой независимый инструмент, чтобы оценить работу компании со стороны, но, если есть внутренний орган, который занимается схожей проблематикой, почему не использовать его для таких целей? Ведь вопросы повышения эффективности и усиления контролей внутри организации– задача единая, как для совета директоров, так и для менеджеров-управленцев.

Менеджмент компании может сам являться заказчиком аудиторской проверки процессов, которые нуждаются в анализе. Ведь если видение совета директоров и менеджмента относительно развития компании и ее структурных проблем совпадает (а в хорошем примере так и должно быть), то это – неоценимая помощь, которую внутренний аудит окажет компании, и которую нужно принять. Конечно, план аудита должен быть единым и согласованным согласно корпоративным стандартам, чтобы обеспечить независимость внутренних аудиторов, но кто запрещал обсуждение этого плана между менеджментом и советом «на берегу»? В таком случае каждый получит свое: совет – разумную уверенность, что риски идентифицированы и закрыты, а процессы совершенствуются, а менеджмент получит процессы, которые спроектированы таким образом, что остаются гибкими при изменении ситуации и позволяют быстро адаптироваться к изменениям, происходящим как внутри, так и во вне организации, помогают компании достигать поставленных целей, что в результате должно приводить к росту акционерной стоимости. Все в выигрыше.

При этом внутренний аудит как инструмент равнозначно важен на разных стадиях развития бизнеса: начальной, бурного роста, на стадии зрелости и уж тем более во времена, когда бизнес сталкивается со сложностями или кризисом.

Задача внутреннего аудита заключается в том, чтобы помочь бизнесу проанализировать существующие бизнес-процессы, найти их слабые звенья и, как результат, помочь менеджменту выработать и внедрить новые, которые будут соответствовать запросу организации и являться фундаментом для ее дальнейшего роста. Это, по сути своей, как создание чек-листа, который структурирует основные аспекты конкретного бизнес-процесса, и с которым может работать сотрудник любого уровня подготовленности, будучи уверенным, что все сработает как нужно и желаемый результат будет достигнут.

Внутренний аудит может помочь и в выстраивании эффективных процессов, связанных с персоналом. Анализ и разработка механизмов поиска сотрудников, анализ пробелов и разработка системы учета рабочего времени в привязке к системе оплаты труда (например, связка «СКУД – Табель рабочего времени – расчет заработной платы»), помощь в выработке сбалансированных и взаимосвязанных КПЭ для сотрудников, наилучшим образом отражающих планы по достижению целей и задач, поставленных перед компанией. Анализ процессов, связанных с аккуратностью расчета заработной платы и формат/оформление предоставления льгот персоналу, которые наиболее эффективны для бизнеса и соответствуют законодательству.

Аудит информационных систем может помочь определить основные пробелы в ERP предприятия в части систем контроля и учета, а также совместно с менеджментом сделать ее более эффективной, такой, что она даст возможность собирать не только фактические данные, но и свяжет их между собой, а также поможет «заглянуть на перспективу» (например, краткосрочное планирование денежных потоков) или проанализировать наличие или отсутствие взаимосвязей между различными бизнес-транзакциями, оценить необходимость создания таковых (например, связка между стоимостью брака или недопоставки от поставщика и исходящей претензии в его адрес).

Менеджмент может и должен рассматривать внутренний аудит, как надежного бизнес-партнера, а не только как контрольно-надзорный орган. Выводы и рекомендации по усовершенствованию бизнес-процессов, выработанные совместно менеджментом и внутренним аудитором могут стать тем каркасом, фундаментом, на котором будет строиться дальнейший рост бизнеса.

Инвестиции в развитие внутреннего аудита в организации, мониторинговую систему, качественный персонал, обучение – это инвестиции в будущий рост компании, повышение ее эффективности и устойчивости, а значит, и конкурентное преимущество.