Shein теряет главное преимущество: тарифы ставят под угрозу модель ультрабыстрой моды

Фото: Qwen / сгенерировано ИИ

Компания, которая построила глобальный бизнес вокруг крайне низких цен, небольших партий одежды, сверхбыстрой цепочки поставок и прямых поставок потребителям, столкнулась с изменением торговых правил в США и Европе. Отмена льгот для дешёвых посылок, рост тарифов и увеличение логистических издержек заставили Shein повышать цены, а это уже непосредственно ударило по спросу, выручке и прибыльности.

Проблема для компании заключается в том, что речь идёт не просто о росте отдельных расходов. Изменения в торговом регулировании затрагивают сам фундамент бизнес-модели Shein. Компания долго настаивала на том, что её успех объясняется не торговыми лазейками, а технологичной системой управления поставками, производством небольшими партиями и способностью быстро определять, какие товары становятся популярными у покупателей. Однако после отмены правила de minimis в США и аналогичных изменений в Европе стало очевидно, насколько важным для экономики бизнеса было сочетание низкой цены товара и льготного режима импорта.

Теперь Shein приходится одновременно повышать цены, искать новые производственные площадки, пересматривать географию поставок и развивать дополнительные направления бизнеса. Особенно показательным стал неудачный эксперимент с переносом части производства и логистики во Вьетнам. Компания рассчитывала использовать страну как альтернативную экспортную базу, но в итоге резко сократила своё присутствие там и вновь усилила концентрацию на юге Китая.

Для Shein эта ситуация особенно чувствительна накануне предполагаемого первичного размещения акций (IPO) в Гонконге. Несколько лет назад компания оценивалась примерно в $100 млрд на пике своего роста. Теперь же инвесторам предстоит оценивать её не только как быстрорастущего продавца модной и дешёвой одежды, но и как бизнес, которому необходимо доказать устойчивость в условиях более высоких издержек и замедления спроса.

Одним из наиболее болезненных решений для Shein стало повышение цен в США. В документах, опубликованных в связи с подготовкой IPO, компания сообщила, что с мая 2025 года начала перекладывать большую часть дополнительных тарифных расходов на американских покупателей. Практически это означало повышение цен на товары.

Последствия оказались заметными. В 2025 году выручка Shein в США снизилась более чем на 3% по сравнению с предыдущим годом. В первом квартале падение оказалось ещё более выраженным: продажи сократились на 14% в годовом выражении.

Для компании, которая долгое время демонстрировала стремительные темпы роста, такая динамика является серьёзным сигналом. Более того, Shein сама предупредила, что аналогичный сценарий может развернуться в Европе, которая является крупнейшим региональным рынком компании.

Европейский рынок уже демонстрирует признаки существенного замедления. В 2025 году продажи Shein в Европе увеличились примерно на 9%, тогда как годом ранее рост составлял около 33%. В первом квартале 2026 года европейские продажи выросли всего на 2%.

Таким образом, проблема не ограничивается американским рынком. Shein одновременно сталкивается с замедлением роста в Европе и ухудшением условий торговли. В июле Европейский союз отменил собственный режим de minimis, позволявший беспошлинно ввозить товары стоимостью менее €150. Теперь на товары низкой стоимости распространяется фиксированная пошлина €3 за каждую отдельную категорию продукции в посылке.

Для модели Shein это особенно чувствительно. Компания продаёт огромное количество недорогих товаров небольшими партиями, а её покупатели привыкли к очень низким ценам. Даже относительно небольшая дополнительная стоимость доставки или импортных сборов может изменить экономику заказа и заставить потребителя сравнивать Shein с более традиционными платформами.

Американские изменения оказались ещё более серьёзными. Режим de minimis позволял посылкам стоимостью менее $800 ввозиться в США без уплаты пошлины. Для Shein эта возможность была особенно важна, поскольку значительная часть её товаров отправлялась непосредственно конечным покупателям.

После прихода Дональда Трампа к власти правила были изменены. США отменили льготный режим, а одновременно выросли тарифы на китайские товары. Согласно документам Shein, ранее применявшиеся ставки могли находиться в диапазоне от 0% до 62,5%, тогда как после изменений совокупные сборы составили от 10% до 87,5%.

Даже после повышения цен на продукцию компания не смогла полностью компенсировать последствия новых условий. Прибыльность Shein в целом снизилась на 39% в период с 2024 по 2025 год. В первом квартале 2026 года компания и вовсе перешла к убытку в размере $99 млн. Годом ранее за тот же период Shein получила прибыль $395 млн. Таким образом, изменение результата составило 125% в отрицательную сторону.

Эти цифры особенно важны для понимания масштаба проблемы. Shein не просто растёт медленнее. Компания уже столкнулась с ситуацией, при которой снижение продаж и рост затрат одновременно давят на финансовый результат.

В этом и заключается главный стратегический риск. Низкая цена была одним из центральных элементов привлекательности Shein. Если компания повышает стоимость продукции, она рискует потерять часть покупателей. Но если она не повышает цены, тарифы и другие расходы оказывают давление на маржу.

Анджела Ли (Angela Lee), профессор Columbia Business School и основатель инвестиционной компании 37 Angels, считает, что происходящее представляет собой фундаментальный сдвиг для Shein. По её оценке, компания теряет не просто определённую величину издержек, а регуляторное преимущество, которое оказалось встроено в саму экономику её бизнеса.

Именно здесь возникает вопрос о силе бренда Shein. Компания стала известна прежде всего благодаря низким ценам, огромному ассортименту и способности быстро выпускать новые модели. Но если цена перестаёт быть главным преимуществом, потребителю становится проще переключиться на альтернативные платформы.

Особенность такой конкуренции заключается в том, что низкая цена сама по себе не создаёт высокой лояльности. Покупатель, ориентированный прежде всего на стоимость, может легко уйти туда, где найдёт более дешёвый товар. В результате Shein теперь необходимо доказать, что её ценность заключается не только в возможности купить платье за $10 или топ за $5.

Одним из ответов компании становится развитие бизнеса, связанного с услугами для других брендов. Shein постепенно превращает собственную цепочку поставок из внутреннего инструмента в коммерческий продукт.

Компания расширяет собственную стороннюю торговую площадку и развивает так называемые brand enablement services — услуги, в рамках которых Shein предоставляет дизайнерам и брендам доступ к своей инфраструктуре, производственным возможностям и системе управления продуктом.

Пока это направление занимает лишь около 1% общей выручки, однако растёт значительно быстрее основного бизнеса. В 2025 году выручка этого сегмента увеличилась почти на 40%.

Для Shein это направление интересно не только темпами роста. Услуги обладают более высокой маржинальностью. Компания указывает, что операционная маржа её brand enablement services примерно в два раза выше общей операционной маржи группы.

Именно поэтому постепенно формируется новая версия Shein — уже не только как интернет-магазина дешёвой одежды, но и как технологической и логистической платформы для других брендов.

Экономика такого подхода выглядит привлекательной. Shein уже располагает инфраструктурой, которая позволяет производителям быстро тестировать товары, выпускать небольшие партии, отслеживать спрос и оперативно увеличивать производство наиболее популярных моделей. Если компания сможет продавать эту инфраструктуру другим брендам, ей не придётся полностью зависеть от собственной розничной выручки.

Shein приводит показательный пример одного из партнёров. По данным компании, после начала работы с её инфраструктурой бренд увеличил продажи примерно в 15 раз на втором году сотрудничества. При этом операционная маржа выросла на 30%, а количество дней оборота запасов сократилось примерно на две трети.

Для потенциальных инвесторов перед IPO это может оказаться одним из наиболее интересных элементов истории Shein. Если традиционная модель дешёвой одежды сталкивается с ограничениями, технологическая и логистическая инфраструктура может стать новым источником роста.

Однако одновременно Shein сталкивается с ещё одной проблемой — географией производства.

В конце 2024 года компания начала эксперимент с переносом части операций во Вьетнам. Shein арендовала там складской комплекс площадью 15 гектаров, что соответствует примерно 21 футбольному полю. Проект должен был превратить Вьетнам в крупную экспортную базу и защитить компанию от будущих торговых рисков.

На тот момент такая стратегия выглядела логичной. Американский режим de minimis для небольших посылок из Китая уже находился под угрозой, Дональд Трамп был избран на второй президентский срок, а вероятность новой торговой конфронтации между США и Китаем быстро росла.

К апрелю 2025 года американские тарифы на многие китайские товары достигали 145%. Для компании, которая в значительной степени зависит от китайских производителей, диверсификация производства казалась практически неизбежной.

Shein начала стимулировать крупнейших китайских поставщиков открывать производственные площадки во Вьетнаме. Однако эксперимент оказался значительно сложнее, чем ожидалось.

Теперь компания резко сокращает своё присутствие в стране. По данным источников, знакомых с операциями Shein во Вьетнаме, площадь арендуемого складского комплекса сократилась с 15 до 6 гектаров. Другой источник утверждает, что фактически используется примерно треть первоначально запланированной площади.

На объекте также прошли массовые сокращения. По словам работников складов, они начались в апреле, а новые увольнения ожидаются и дальше. В некоторых командах сохранился лишь каждый четвёртый сотрудник.

Сокращение операций во Вьетнаме показывает, насколько трудно Shein воспроизвести китайскую производственную экосистему в другой стране.

Дело оказалось не только в тарифах. Китайская модель Shein построена на чрезвычайно высокой скорости, огромном количестве поставщиков и производстве микропартий. Вокруг компании в южном Китае сформировалась уникальная сеть небольших фабрик, способных производить миллионы различных моделей небольшими партиями и быстро реагировать на изменения спроса.

Отдельные поставщики работают с маржой всего около 1 юаня, или примерно $0,15, на единицу товара. Заказы могут выполняться всего за несколько дней, после чего наиболее успешные модели быстро получают новые партии.

Такая экономика требует не просто дешёвой рабочей силы. Необходима плотная географическая концентрация поставщиков, логистики, материалов, дизайнеров и производственных мощностей.

Именно поэтому перенести модель Shein в другую страну оказалось гораздо сложнее, чем просто открыть новый склад.

Профессор Шэн Лу (Sheng Lu) из Университета Делавэра отмечает, что диверсификация производства за пределами Китая имеет практические ограничения, особенно для компаний, чьё конкурентное преимущество основано на скорости, гибкости и чрезвычайно маленьких производственных партиях.

Китайские поставщики, отправившиеся во Вьетнам, начали возвращаться. По словам одного из менеджеров фабрики в Гуанчжоу, более низкий тариф на вьетнамскую продукцию не смог компенсировать снижение эффективности производства.

Это принципиальный момент для стратегии Shein. Если производство во Вьетнаме обходится дороже из-за меньшей эффективности, компании приходится выбирать между более высокими тарифами при сохранении производства в Китае и более высокими операционными расходами при переносе производства в другую страну.

Кроме того, тарифное преимущество Вьетнама тоже стало сокращаться. В июле США ввели новые тарифы в размере 12,5% как для Китая, так и для Вьетнама в связи с обвинениями в недостаточном предотвращении импорта товаров, произведённых с использованием принудительного труда.

При этом Вьетнам всё ещё имеет преимущества перед Китаем в некоторых категориях. Например, трикотажное платье из полиэстера, импортированное из Вьетнама или Китая, облагается базовой пошлиной в размере 16%. Однако для китайского товара дополнительные тарифы Section 301 могут увеличить эффективную ставку примерно до 33,5%.

Разница остаётся, но уже не настолько велика, чтобы автоматически оправдывать масштабную перестройку цепочки поставок.

В результате Shein всё больше возвращается к своим китайским корням. Компания усиливает инвестиции в Гуанчжоу и провинцию Гуандун. В феврале генеральный директор Shein Скай Сюй (Sky Xu) лично заявил о планах инвестировать более 10 млрд юаней (примерно $1,5 млрд) в создание интеллектуальной системы управления цепочкой поставок в регионе.

Однако возвращение в Китай не означает возвращения к прежней модели бизнеса. Спрос уже изменился.

Поставщики Shein в Китае сообщают о стагнации или лишь незначительном росте заказов. Некоторые небольшие фабрики начали искать дополнительные источники дохода и выходить на другие платформы, включая Temu, принадлежащую PDD Holdings, и Amazon.

Для поставщиков это логичная реакция. Если заказы Shein перестают расти, зависимость от одного клиента становится слишком рискованной.

Кроме того, сама модель Shein не всегда удобна для производителей. Компания заказывает небольшие партии, иногда всего несколько десятков единиц товара. Для фабрики это означает необходимость постоянно перестраивать производство и работать при крайне низкой марже.

Некоторые производители поэтому возвращаются к более крупным заказам с более длинными сроками выполнения. Для фабрики это означает более предсказуемую загрузку и более эффективное использование производственных мощностей.

Получается своеобразная цепная реакция. Shein теряет часть ценового преимущества из-за тарифов, повышает цены, сталкивается со снижением спроса, сокращает заказы поставщикам, а поставщики начинают искать других клиентов. Одновременно компания пытается перестроить производственную базу, но сталкивается с тем, что её уникальная китайская экосистема плохо переносится за пределы страны.

На этом фоне IPO в Гонконге приобретает особое значение.

Shein уже пыталась добиться листинга в Нью-Йорке и Лондоне, однако теперь сосредоточилась на Гонконге. Компания одновременно углубляет связи с китайской производственной базой и пытается представить инвесторам новую историю роста.

Для потенциальных акционеров вопрос теперь заключается не только в том, сможет ли Shein сохранить объёмы продаж дешёвой одежды. Гораздо важнее понять, сможет ли компания превратить свою технологическую цепочку поставок в самостоятельный высокомаржинальный бизнес.

Если это произойдёт, нынешний кризис может стать для Shein не концом, а точкой трансформации. Компания уже доказала, что умеет эффективно управлять сложной сетью производителей и быстро реагировать на потребительский спрос. Теперь ей необходимо доказать, что эти компетенции можно монетизировать независимо от продажи сверхдешёвой одежды.

У Shein есть несколько сильных сторон. Компания располагает огромной аудиторией в 273 млн покупателей, развитой технологической инфраструктурой и уникальной сетью поставщиков. Но одновременно её бренд по-прежнему тесно связан с низкими ценами.

Именно поэтому переход к новой бизнес-модели будет непростым. Если Shein станет дороже, покупатели могут перейти к конкурентам. Если компания сохранит прежние цены, тарифы продолжат давить на прибыль. Если она полностью перенесёт производство из Китая, она рискует потерять часть эффективности, которая и сделала её модель успешной.

В этом смысле история Shein выходит далеко за рамки очередного кризиса в индустрии fast fashion. Компания оказалась в центре более масштабного изменения мировой торговли, при котором прежняя модель глобального e-commerce постепенно перестаёт работать.

США и Европа усиливают контроль над дешёвыми трансграничными поставками. Льготы для небольших посылок сокращаются. Тарифы становятся важнее. Потребителям приходится платить больше, а компаниям — искать новые способы сохранения маржи.

Поэтому главный вызов Shein сегодня заключается не в том, как пережить один тарифный цикл. Компании необходимо доказать, что она способна существовать без тех условий, которые сделали возможным её феноменальный рост.