Четыре ошибки, которые мешают руководителю расти вместе с компанией

Многие думают, что хороший руководитель должен знать ответы на все вопросы. На самом деле его работа совсем в другом: собрать людей, которые в своей профессии сильнее него, дать им возможность работать и вовремя принять решение, когда идеального ответа не существует.

Ошибка № 1. Бояться людей, которые сильнее вас

Отец однажды сказал мне: «Не надо быть лидером неумных». Тогда эта фраза показалась странной. Казалось, настоящий руководитель должен быть сильнее всех, опытнее всех и всегда оставлять за собой последнее слово. Потом жизнь несколько раз довольно болезненно объяснила, что это тупиковый путь.

Проще всего работать с людьми, которые молча соглашаются. Но настоящие специалисты редко бывают удобными. Они задают вопросы, спорят, предлагают свои решения. Иногда прямо говорят руководителю: «Здесь вы ошибаетесь». И именно в этот момент становится понятно, зачем человек вообще пришёл руководить. Один начинает обсуждать решение по существу. Другой воспринимает любое несогласие как попытку оспорить свой авторитет. На самом деле он защищает не компанию, а собственную неуверенность. Если рядом нет людей, которые сильнее тебя хотя бы в своей области, вопрос стоит задавать не команде, а самому себе.

Мне всегда нравился один приём из «Семнадцати мгновений весны». Штирлиц редко кого-то убеждал напрямую. Он подбрасывал человеку мысль так, что через некоторое время тот начинал считать её своей. В управлении этот принцип работает ничуть не хуже. Можно бесконечно раздавать указания, а можно сделать так, чтобы команда сама пришла к правильному решению. Да, второй путь занимает больше времени. Зато потом не приходится продавливать решение должностью или убеждать людей выполнять то, во что они сами не верят.

Хорошие идеи редко рождаются в кабинете руководителя. Чаще они появляются в разговоре, на планёрке, в споре, иногда – из случайно брошенной фразы.

Помню одно совещание, на котором мы уже почти утвердили решение. Всё выглядело логично, спорить было не о чем. И уже под конец один из сотрудников сказал всего несколько слов: «А если посмотреть на это с другой стороны?» Сначала мысль показалась спорной. Потом мы начали её раскручивать и в итоге полностью поменяли подход. Именно это решение оказалось правильным. Если бы все тогда просто ждали моего указания, компания потеряла бы и время, и деньги.

Не обязательно самому приносить лучшие идеи. Иногда достаточно создать условия, чтобы они появились у других.

Ошибка № 2. Искать оправдания вместо решений

Я часто повторяю коллегам одну фразу: цифрам плевать, что вы о них думаете.

Можно сколько угодно объяснять падение продаж сложным рынком, сезонностью или действиями конкурентов. Только отчёт от этого не изменится. Бизнес вообще довольно жёсткая штука: он не оценивает старания, не делает скидку на обстоятельства и не интересуется тем, насколько красиво вы объяснили проблему. Он показывает результат.

Поэтому на собеседованиях с руководителями я почти всегда задаю один и тот же вопрос: «Оцените свою стрессоустойчивость по 10-балльной шкале». Не потому, что меня интересует сама цифра. Любой руководитель рано или поздно оказывается в ситуации, когда всё идёт не по плану. И очень быстро становится понятно, кто начинает искать виноватых, а кто сначала принимает реальность, а уже потом ищет решение.

Помню одно совещание, когда показатели оказались заметно хуже ожидаемых. Разговор сразу пошёл по привычному сценарию: рынок просел, сезон неудачный, конкуренты активизировались. Я тогда просто спросил: «Хорошо. А что из этого зависит от нас?» На несколько секунд стало тихо. Потому что обсуждать обстоятельства всегда проще, чем собственные решения. Но именно с этого вопроса обычно и начинается работа.

Многие руководители до сих пор считают, что признать проблему – значит показать слабость. На практике всё наоборот. Пока руководитель объясняет, почему ничего нельзя изменить, время работает против него. Как только принимает ситуацию такой, какая она есть, появляется возможность что-то исправить. Ответственность начинается там, где заканчиваются оправдания.

Ошибка № 3. Пытаться управлять сразу всеми

За свою жизнь мне дважды приходилось сталкиваться с ситуацией, когда коллектив фактически объявлял бойкот. Неприятная история, и любой руководитель, который говорит, что такие вещи проходят спокойно, скорее всего, лукавит.

Тогда я понял одну вещь: не нужно пытаться договориться сразу со всеми. В любом коллективе есть люди, к мнению которых остальные прислушиваются. Не обязательно самые громкие и не обязательно руководители по должности. Если удаётся найти общий язык с ними, команда постепенно начинает выравниваться сама. Если же пытаться понравиться каждому, получится ровно обратный эффект.

Тогда очень хотелось собрать всех в переговорной, всё объяснить и одним разговором поставить точку. Кажется, что так быстрее. Но коллектив – это не аудитория, которую можно убедить одной хорошей речью. Всё меняется в личных разговорах. Иногда после двух встреч с людьми, которых уважает команда, атмосфера начинает меняться сама. И каждый раз убеждаюсь: руководитель управляет не коллективом. Он разговаривает с конкретными людьми. Всё остальное – следствие.

Управление редко бывает про красивые речи и харизму. Чаще оно про неприятные разговоры, сложные решения и ситуации, когда приходится признавать собственную ошибку. Иногда нужно отменить решение, которое ещё вчера казалось правильным. Иногда – сказать человеку: «Ты был прав». И это не делает руководителя слабее. Наоборот. Люди очень быстро чувствуют, кто держится за своё мнение из принципа, а кто действительно отвечает за результат. Уважение не появляется вместе с должностью. Его приходится зарабатывать каждый день.

Ошибка № 4. Считать, что делегирование освобождает от ответственности

Одни уверены, что руководитель должен всё контролировать. Другие – что обязан всё делегировать. Обе крайности одинаково вредны.

Пока компания небольшая, кажется, что проще самому согласовать документ, самому провести переговоры, самому решить конфликт. Но в какой-то момент любое решение начинает ждать одного человека. Исследования Harvard Business Review показывают, что значительная часть рабочего времени руководителей уходит именно на операционные вопросы. В какой-то момент бизнес перестаёт упираться в рынок или конкурентов. Он упирается в самого руководителя.

Сначала уверен, что быстрее всё сделать самому. Потом выясняется, что без тебя уже не принимается ни одно решение. Компания растёт, людей становится больше, а скорость, наоборот, падает. Не потому, что команда слабая. Потому что руководитель не отпускает управление.

Но есть и обратная ошибка – решить, что после делегирования можно вообще ни во что не вмешиваться. Обычно о последствиях такого подхода узнают слишком поздно. Делегировать можно задачи, проекты, переговоры – всё, что связано с работой. Ответственность в этот список не входит. Если что-то пошло не так, никто не спросит, кому именно была поручена задача. Спрашивать будут с руководителя.

Сильная команда сама не появляется. Её приходится выращивать. Постепенно отдавать людям всё больше самостоятельности, понимая, что без ошибок всё равно не обойдётся. Кто-то примет решение не так, как приняли бы вы. Где-то придётся вмешаться и помочь. Но другого способа вырастить руководителей внутри компании ещё никто не придумал. Если все решения по-прежнему сходятся в одном кабинете, значит, никакого делегирования не произошло.

* * *

За годы работы я всё больше убеждался в одной мысли. Руководитель начинается не с новой должности и не с количества людей в подчинении.

Он начинается в тот момент, когда перестаёт искать виноватых и начинает искать решение. Когда спокойно признаёт, что человек рядом разбирается в своей работе лучше тебя – именно поэтому он и оказался в команде. Когда перестаёт воспринимать несогласие как угрозу своему авторитету. Когда смотрит на цифры без попыток договориться с реальностью, потому что цифрам действительно всё равно, что мы о них думаем.

Наверное, поэтому я никогда не считал управление врождённым талантом. Скорее, это привычка. Каждый день принимать решения, понимать, что идеальных не бывает, и не перекладывать ответственность за их последствия на других.